Monferrato, il patto dei Consorzi
Ad Acqui Terme è partita una roadmap 2026-2028 per i tre Consorzi del Monferrato. Bene. Adesso arriva la parte sporca: governance, margini, competenze, dati. E una verità semplice: l’enoturismo da solo non salva nessuno.
Da sinistra Stefano Ricagno, Paolo Ricagno, Vitaliano Maccario e Raffaele Ricciardi
Il 3 marzo 2026, al Teatro Ariston di Acqui Terme, tre Consorzi del Monferrato hanno deciso di mettersi nello stesso perimetro: Consorzio Tutela Vini d’Acqui, Consorzio Barbera d’Asti e Vini del Monferrato e Consorzio Asti Spumante e Moscato d’Asti DOCG. Convegno, saluti istituzionali, accademici, advisor, un piano triennale 2026-2028, parole importanti come “ecosistema”, “territorio UNESCO”, “rilancio”.
Fin qui, tutto regolare.
La differenza, e qui inizia la parte interessante, è che non si parla solo di una denominazione che fa promozione per conto suo, ma di un tentativo di ragionare come territorio unico. Una specie di patto, non solo una collaborazione occasionale.
Lo so, in Italia “fare sistema” è la frase più abusata del settore agroalimentare, la usi quando vuoi dire “speriamo funzioni”. Però a volte, raramente, dietro c’è un cambio di scala vero. Il Monferrato, almeno nelle intenzioni, ci prova.
Io parto da una cosa concreta che è emersa chiaramente: “il vino come infrastruttura economica e sociale”.
È un concetto giusto, e anche pericoloso se lo prendi alla leggera. Perché un’infrastruttura non è storytelling, non è un claim, non è il video con le colline al tramonto. Un’infrastruttura è roba che regge peso e riduce attrito. Quindi, tradotto senza poesia: deve aumentare valore aggiunto e deve distribuirlo lungo la filiera. Non basta far crescere la notorietà del territorio, bisogna far respirare economicamente chi ci lavora.
Questa, per me, è la cartina al tornasole. Se questa alleanza serve a produrre una campagna in comune e qualche evento, finisce presto. Si fa pure in fretta, si spende, ci si dà pacche sulle spalle, si chiude la stagione e amen. Se invece serve a rendere più solida la vita economica di viticoltori, cantine, cooperative, trade, operatori locali, e a rendere il territorio più “usabile” per mercato e turismo, allora cambia tutto. E cambia anche il tipo di conversazione, meno “comunicazione”, più “sviluppo”.
Quando dico “valore aggiunto per segmenti” intendo una cosa banale ma spesso ignorata: ogni anello deve guadagnarci in modo riconoscibile, misurabile, e possibilmente non tra cinque anni. Il viticoltore e il conferitore hanno bisogno di stabilità e remunerazione sensata del lavoro, non di un video emozionale. Le cantine piccole hanno bisogno di strumenti, accesso, servizi condivisi, non di sentirsi dire che devono “fare accoglienza” come se fosse gratis e come se fosse semplice. Le cooperative devono gestire volumi senza bruciare valore a cascata. Il trade vuole chiarezza, coerenza, continuità, non la mille-sfumature-del-territorio raccontata ogni volta in modo diverso. Le comunità locali vogliono lavoro, servizi, prospettiva, e non solo picchi di presenze nei weekend.
E qui entra l’elefante, quello che nel vino italiano ci portiamo dietro con aria felice: l’enoturismo.
L’enoturismo è utile, ovvio. Porta contatto diretto, reputazione, vendita, e spesso crea un circolo virtuoso. Però ha limiti evidenti se lo trasformi nella soluzione universale. È stagionale, non scala su tutte le aziende, e spesso genera un valore aggiunto modesto rispetto alla fatica richiesta, soprattutto se la cantina lo gestisce in modo improvvisato o “a tempo perso”. In più, e questa è la parte che si dice poco, richiede competenze specifiche.
Non si può pretendere da un produttore di vino di essere anche albergatore, ristoratore, guida, event manager, customer care, social media manager e venditore DTC, mentre gestisce vigneto, cantina, burocrazia e personale. Questa retorica del “fate anche ospitalità” è comoda, perché scarica la complessità sulle aziende, e poi ci si stupisce se l’accoglienza è disomogenea o se i conti non tornano. Si finisce con cantine stanche, offerte turistiche mediocri, e una montagna di tempo sottratto al core business. Il vino paga due volte.
Se il Monferrato vuole davvero usare esperienza e turismo come leva, deve farlo in modo adulto: integrando professionalità esterne e mettendole a sistema. Destination management, operatori di incoming, hospitality management, ristorazione partner (vera, non “tagliere e via”), mobilità, guide, event producer, digitale e CRM, e sì, anche revenue management (parola brutta ma necessaria). Il vino deve essere piattaforma, non multitasking forzato dei produttori. Altrimenti l’enoturismo diventa un alibi, e pure un alibi costoso.
Finita la digressione, torno al pezzo solido dell’operazione, perché c’è.
Il tema del brand territoriale, per esempio. “Brand ombrello” non vuol dire mettere una scritta Monferrato sopra tutto. Vuol dire architettura di marca. Vuol dire decidere cosa promette il territorio nel suo insieme, e come quella promessa convive con le identità delle denominazioni. È un lavoro di regole, non di creatività. Serve un playbook, una grammatica condivisa, anche noiosa: tono di voce, messaggi chiave, priorità, cosa non si dice, cosa si ripete sempre. Senza questo, il rischio è il caos elegante, e alla fine “Monferrato” diventa un rumore di fondo, non un asset.
Poi c’è un punto che, finalmente, parla di sostanza economica e non solo di reputazione: la difesa del prezzo medio e della marginalità. È un tema impopolare e quindi, paradossalmente, credibile. Però è anche il più difficile.
Difendere il prezzo medio non significa “alzare i listini” e basta. Significa disciplina. Significa gestione delle promozioni (soprattutto quando la GDO detta tempi e profondità), segmentazione dei canali, controllo degli stock, coerenza di posizionamento, e una capacità di dire qualche no. Anche tra amici. Anche tra vicini. È la parte adulta del marketing, quella che non si risolve con un piano editoriale e due campagne.
E qui arriva il pezzo che a me interessa parecchio: l’idea di un osservatorio, o comunque di una regia data-driven. Se resta “un report”, non cambia niente. Se diventa uno strumento di decisione, cambia moltissimo. Perché ti permette di misurare davvero dove stai andando: prezzi medi per mercato e canale, intensità promo, segnali di stock, performance di categorie e formati, reputazione e share of voice, e sì, turismo, ma legato a spesa e ricaduta economica, non a presenze e selfie. I dati non sono neutrali, ma sono un terreno comune migliore del “secondo me”. E soprattutto aiutano a correggere rotta prima che la crisi diventi strutturale.
Fin qui la parte solida. Adesso la parte rischiosa, cioè dove vale la pena essere un filo pungenti senza fare i cinici.
Il rischio principale è quello della parola senza struttura. “Fare sistema” costa poco dirlo. Farlo davvero richiede governance, budget, ownership, priorità, KPI (= Key Performance Indicator, cioè un indicatore chiave di performance - esempio ultra sintetico: “Voglio difendere la marginalità”, KPI possibile: prezzo medio per bottiglia per canale).
KPI pochi e pubblici, aggiornati con una cadenza chiara. Se entro pochi mesi non escono queste cose, il progetto rischia di sembrare l’ennesimo giro di slide. E quando perdi credibilità con le aziende, poi non la recuperi con una campagna, nemmeno con una bella.
Altro rischio, più sottile: trasformare Gen Z, mixology, moderazione, convivialità informale in un collage di buzzword. La domanda non è se sono trend, lo sono. La domanda è cosa fai lunedì mattina. Quali prodotti, quali formati, quali partnership con bar e locali, quali test pilota in mercati target, quali contenuti credibili. Mixology significa lavorare con chi fa cocktail davvero, non fare una ricetta su Instagram e chiamarla innovazione. Moderazione significa un’offerta coerente e non moralista. Convivialità informale significa rimettere il vino in contesti normali, senza trasformarlo ogni volta in un rito. Senza prototipi, restano etichette.
Poi c’è la scorciatoia narrativa più facile: turismo come soluzione. È comodo perché vende bene nei comunicati. Però se la filiera non respira economicamente, la cartolina si scolora. Turismo sì, ma come pezzo di un mix, e con attori dedicati, non come compito extra da assegnare alle cantine “brave”. Se non metti in campo queste professionalità, e non crei modelli di partnership, il turismo resta un privilegio per pochi e una promessa vuota per gli altri.
C’è un altro elemento che nel dibattito “fare sistema” manca quasi sempre, e invece è quello che separa i territori che si evolvono da quelli che inseguono: la ricerca applicata, fatta sul serio, sia sul prodotto sia sul marketing. Se vuoi essere una filiera importante non puoi vivere di intuizioni, trend letti su LinkedIn e panel improvvisati, devi avere un rapporto strutturato con università, centri di ricerca, e anche con la ricerca privata, quella che sta nei laboratori e nelle aziende che fanno tecnologia, packaging, logistica, dati. Non per farti mettere il logo “collaboriamo con”, ma per costruire un ciclo continuo di sperimentazione: prove in vigneto e in cantina, adattamento climatico e nuove pratiche agronomiche, qualità e stabilità del prodotto, riduzione degli input, ma anche ricerca sul consumatore, sui contesti d’uso, sui driver di prezzo, sull’effetto reale delle promozioni, dei messaggi e dei canali. Tradotto: non “facciamo una campagna”, ma “testiamo, misuriamo, impariamo, iteriamo”. E qui servono visione e risorse vere, perché la ricerca non è un evento, è una funzione, con budget, governance e obiettivi, e con la capacità di trasformare risultati scientifici in scelte operative, anche scomode.
Se il Monferrato vuole davvero diventare un brand territoriale forte e non solo un racconto ben confezionato, questa è una delle infrastrutture più strategiche da mettere in piedi, accanto ai dati di mercato e alla disciplina sul valore.
Infine, il rischio più delicato: lasciare indietro i piccoli. Ogni piano territoriale, se non crea infrastrutture operative, finisce per premiare chi è già strutturato. Non per cattiveria, per inerzia. I piccoli non hanno bisogno di slogan, hanno bisogno di servizi condivisi: strumenti commerciali, materiali trade, formazione, accesso buyer, supporto CRM, supporto export quando ha senso. Se “fare sistema” non produce queste cose, resta una coalizione di comunicazione, non di sviluppo.
Il punto conclusivo è semplice, quasi banale, ma vale la pena dirlo chiaro: il convegno di Acqui Terme è un segnale, non un risultato. Il risultato arriverà con i primi mattoni. Un playbook di brand, un osservatorio operativo, un paio di pilot seri (mixology, moderazione, nuovi format), un progetto di efficienza che incida davvero sui costi (logistica, servizi, standard), e magari un check pubblico tra sei mesi, non tra tre anni, con qualche numero e qualche scelta. Poche, ma vere.
Il Monferrato non ha bisogno di inventarsi una storia, la storia ce l’ha. Oggi però, nel vino, la storia non basta più. Serve un modello. E i modelli si vedono quando funzionano, non quando vengono annunciati.
